筆者按：從最新公開(kāi)的數據上看，整個(gè)醫藥行業(yè)基本已然進(jìn)入想格局的臨界點(diǎn)，毫無(wú)疑問(wèn)，即將形成的新局面與此前的局面有著(zhù)本質(zhì)的區別，而這些顯性的區別會(huì )給藥企帶來(lái)毋容置疑的三大困擾，筆者稍微深度解讀，并結合行業(yè)經(jīng)驗給出如下的應對策略，以饗讀者！
悄然形成了什么樣的醫藥新格局
醫藥生產(chǎn)企業(yè)逼近千億。公開(kāi)數據顯示：醫藥生產(chǎn)企業(yè)的第一名揚子江藥業(yè)年銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)了700億，無(wú)限接近1000億，也就意味著(zhù)中國醫藥生產(chǎn)企業(yè)即將宣告走進(jìn)千億時(shí)代，盡管第二名與之差距甚大，但是逼近千億成為了醫藥生產(chǎn)企業(yè)的必然趨勢，整個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的集中度超過(guò)了50%。
醫藥商業(yè)企業(yè)千億時(shí)代徹底到來(lái)。同樣是公開(kāi)數據顯示：健康中國2030計劃實(shí)現3家千億的商業(yè)（國藥控股2700億、華潤醫藥1700億、上藥集團1300億），第四家九州通醫藥也已然超過(guò)700億，無(wú)限接近1000億，那就意味著(zhù)中國的醫藥商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入千億時(shí)代，商業(yè)的集中度超過(guò)了80%。
醫藥連鎖企業(yè)進(jìn)入了百億時(shí)代。依然是公開(kāi)數據顯示：2018年全年，已經(jīng)有兩家過(guò)百億的連鎖：國大藥房122億、老百姓大藥房106億；超過(guò)90億的有3家：北京同仁堂97億、云南一心堂96億、大森林96億，樂(lè )觀(guān)估計到2019年年底超過(guò)百億的連鎖至少于5家，尚不包括高瓴資本收購的連鎖和阿里系收購的連鎖，如果收購的部分獨立應該也已逾百億，醫藥連鎖的集中度也已接近40%。
結論：被專(zhuān)家喊了多年的新格局即將到來(lái)，這個(gè)新格局是基于行業(yè)中的三大子單元的噸位變化而到來(lái)的，排除噸位的震蕩，可以謹慎的說(shuō)：新格局基本成型。
新格局帶給藥企的三大措手不及
生產(chǎn)企業(yè)逼近千億時(shí)代、醫藥商業(yè)進(jìn)入千億時(shí)代、醫藥連鎖進(jìn)入百億時(shí)代，整個(gè)業(yè)態(tài)將發(fā)生深刻的變化，而這些變化到今天為止，學(xué)術(shù)界、理論界和號稱(chēng)實(shí)戰的人們均熟視無(wú)睹，而藥企正在關(guān)注著(zhù)“一致性評價(jià)和金稅三期”，筆者以為新格局帶給藥企的三大措手不及，正如新時(shí)代的到來(lái)一樣：潤物細無(wú)聲，當大家都感受到這種格局的存在時(shí)，很多事情已經(jīng)無(wú)力回天！
措手不及一：為了“合規合法”傾盡所有，無(wú)視已經(jīng)貼面的行業(yè)拐點(diǎn)，本以為“柳暗花明”，實(shí)際上“強弩之末難穿縞素”
行業(yè)的格局變化是整體的變化，必然會(huì )引起業(yè)態(tài)中的枝枝節節的變化，而這種變化需要用新常態(tài)下的客觀(guān)策略去應對，競爭的策略也不例外，看上去仿佛大家都還活著(zhù)，只不過(guò)有的活的游刃有余，有的活的支零破碎，行業(yè)一變化，支離破碎者無(wú)地遁形，游刃有余者借勢上位。眼里只有政策的導向，卻看不見(jiàn)市場(chǎng)這只無(wú)形的大手，為了活著(zhù)而活著(zhù)。對于穿越政策迷霧的企業(yè)而言，絕非增加費用，而是增加第三只眼看世界，就能夠洞悉這一明顯的變化，及早應對，原本可以爭取升級變化的機會(huì )。
措手不及二：急著(zhù)回收高昂的各種投入，戰略戰術(shù)無(wú)所不用其極，破壞行業(yè)規則，損人不利己不說(shuō)，還無(wú)法實(shí)現增量意圖。
如同一個(gè)賭徒，在山窮水盡之后急著(zhù)翻本，于是各種有利于利潤和規模的動(dòng)銷(xiāo)也罷，促銷(xiāo)也罷，層出不窮，既不管市場(chǎng)的需求，也不兼顧行業(yè)的現狀，為了達到盡快回本來(lái)保命的愿望，殺招盡出，問(wèn)題是：競爭對手還沒(méi)有感覺(jué)，你已經(jīng)自損倒下了，還埋怨：現在的市場(chǎng)是怎么啦？我都這樣了，怎么還不買(mǎi)賬？到底要我怎么樣？
措手不及三：行業(yè)的各種需求和消費者在大背景下已然發(fā)生變化，而藥企還在迷戀著(zhù)“合理分錢(qián)、盡在掌控”！
產(chǎn)品的原材料到產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量監控已然流程化和規范化，銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節定式化和模式化，再到品類(lèi)的情況已經(jīng)透明化，如果沒(méi)有過(guò)硬的技術(shù)支撐，僅僅依靠所謂的定位已經(jīng)無(wú)法啟動(dòng)消費，不是你盡在掌握，而是不需要你掌握，諸多環(huán)節已經(jīng)固定；合理分錢(qián)，是指在競爭態(tài)勢下的合理，而不是你一廂情愿的紙面分錢(qián)，你的整個(gè)企業(yè)行業(yè)地位、發(fā)展階段已然固定，不在細節上下功夫，你依然無(wú)法超脫與競爭之上。
結論：“情”、“境”、“勢”主導的“天時(shí)、地利、人和”內外部條件都在變，藥企唯一的選擇就是“隨之而變”：與狼共舞。而不能蠻橫的一味所謂的主導，其實(shí)對于60-70，甚至50后的藥企所有者或者操盤(pán)手，與生俱來(lái)的掌控能力，在新局面中必將遭受更大的挑戰，必須要學(xué)會(huì )因勢利導、見(jiàn)招拆招，如果此關(guān)不過(guò)，藥企無(wú)望。
藥企如何應對三大措手不及
打一個(gè)不恰當的比喻，如同不同噸位的航船在大海上航行一樣：你的噸位可以抗10級臺風(fēng)，當6級風(fēng)起時(shí)你幾乎沒(méi)有感覺(jué)；但是當你的噸位只能對抗8級臺風(fēng)，當6級風(fēng)起時(shí)你已經(jīng)快頂不住了。所謂的三大措手不及也是同樣道理。只不過(guò)再大的船都可能會(huì )翻，針對三大措手不及，筆者以為藥企應當如此作為：
應對策略一：建立市場(chǎng)解讀的常設機制，周期性匯總，同時(shí)注意各種權威媒體的預測收集、分析和研討
以上的三個(gè)變化，說(shuō)宏觀(guān)也宏觀(guān)，說(shuō)微觀(guān)也微觀(guān)，只要藥企稍加分析，便能夠發(fā)現和解讀出來(lái)，并依據三大子行業(yè)的變化導致的結果預測，提早做好應對和布局，“春江水暖鴨先知”完全可以做到，完全不至于“溫水煮青蛙”，直到喪失先機，接著(zhù)喪失反應機制，最后喪失轉型升級機會(huì )，倒在這一明顯變化的門(mén)檻上。收集哪些媒體？收集什么內容？誰(shuí)來(lái)負責？多久分析一次？多久分享一次？多久研討一次？只要能做到，國家什么政策變化都會(huì )有應對策略。
應對策略二：所有的應對機制和突擊套路都需要建立準入流程和集體分析環(huán)節，強化營(yíng)銷(xiāo)行為的理性和高效性
藥企的發(fā)展已經(jīng)到了綜合實(shí)力的PK：基于戰略主導下的戰略定力、戰術(shù)的分拆執行能力和人才隊伍的成長(cháng)情況。所以，盡量減少個(gè)人英雄對于企業(yè)的主導，就算是團隊中的英雄，也要遵循一定的組織原則。尤其是營(yíng)銷(xiāo)上的重大舉措：比如定價(jià)、比如客戶(hù)策略、比如全國性促銷(xiāo)、比如燒錢(qián)較多的項目和傳播等事宜，均是如此。必須要對營(yíng)銷(xiāo)行為本身進(jìn)行必要的風(fēng)險評估以及出現各種情況之后的處理流程、應對策略給予明確。
應對策略三：從消費者的買(mǎi)點(diǎn)開(kāi)始研究，再把產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)提煉，想辦法讓買(mǎi)點(diǎn)與買(mǎi)點(diǎn)合二為一，同時(shí)監控競爭的整體態(tài)勢，順勢而為
簡(jiǎn)單地說(shuō)就是藥企要把內外部的研究和解讀做到極致：從企業(yè)的現狀到產(chǎn)品的現狀再到品類(lèi)的情況都必須要爛熟于胸；同時(shí)要把外部的競爭態(tài)勢和競爭對手的基本狀況作以解讀，通過(guò)內外部的綜合呈現與界定，然后制定出科學(xué)的實(shí)施方案和競爭方案，從上至下，從大到小，系統分析。
結論：國家每個(gè)政策，與藥企相不相關(guān)，藥企都會(huì )有第一時(shí)間的快速反應，并且會(huì )派員專(zhuān)門(mén)學(xué)習；但是對于行業(yè)自身的發(fā)展態(tài)勢，幾乎無(wú)人問(wèn)津，這就是每逢行業(yè)轉型，必然有企業(yè)倒下的原因。
結束語(yǔ)：本次行業(yè)轉型，應該是醫藥行業(yè)連續高速發(fā)展十幾年的一次成果展示，也是醫藥行業(yè)被重新定義之后的一次悄然升級，正是因為4+7、金稅三期和一致性評價(jià)，包括國輔目錄、電子監管碼即將啟動(dòng)的當口，無(wú)形中掩埋了本次轉型的顯性，希望筆者的“杞人憂(yōu)天”，為藥企帶去些許啟示，善莫大焉！
